Station 1 – Strategische keuze
Het eerste station is de strategische keuze die leidt tot de uiteindelijke verkoop. Aan dit principebesluit kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen. Invloed op strategisch beleid is voor or’s vaak lastig, toch zijn er wel mogelijkheden. Vroeg signalen oppikken en zelf vooruit durven kijken zijn essentieel. Wettelijk heb je het recht vroegtijdig betrokken te worden bij het besluitvormingsproces via de algemene gang van zaken-vergadering (art. 24). Ook heb je als or recht op informatie rond meerjarenplannen (art. 31). Verder is het vooral een kwestie van goed je netwerken inschakelen en het geruchtencircuit in de gaten houden.

Station 2 – Verkoop klaarmaken
Wanneer de top heeft besloten te willen verkopen, begint het ‘verkoopklaar maken’. Dit traject is voor de medezeggenschap van groot belang. Nu wordt bepaald hoe het te verkopen bedrijf er precies uit gaat zien en waar ‘de grenzen getrokken worden’.

Station 3 – Loven en bieden
Als het bedrijf klaar is voor de verkoop, dan kan het worden verkocht. Hiervoor wordt een informatiememorandum opgesteld. Dit memorandum is een soort verkoopprospectus waarin de onderneming staat beschreven en de vooruitzichten worden geschetst. Na het uitbrengen van het informatiememorandum kunnen geïnteresseerden zich melden en – onder voorwaarden – de boeken van het bedrijf komen inzien. Het proces van loven en bieden is lastig voor de medezeggenschap. De besprekingen zijn in dit stadium nog zeer pril en geheim. Soms kun je – met een stevige geheimhoudingsplicht – wel betrokken blijven en een voorkeur uitspreken of bijvoorbeeld meedenken over het gewenste profiel van de koper.

Station 4 – Verloving en eindonderhandelingen
Aan het eind van de biedingen wordt bekendgemaakt met welke partij verder wordt gesproken. De verloving wordt bekendgemaakt. Voor de medezeggenschap breekt nu een drukke tijd aan. De adviesaanvraag moet worden beoordeeld, vragen worden gesteld en een advies worden geschreven. Let hierbij op dat de medezeggenschap geen afspraken richting ‘derden’ kan terugdraaien. Het is verstandig zo snel mogelijk aan tafel te komen met de koper om te kijken welke plannen deze heeft.

Station 5 – Overgang
Het adviestraject is afgerond, het besluit genomen, de (eerste) financiële en organisatorische rompslomp geregeld en de deal getekend. Het bedrijf kan nu worden overgedragen aan de nieuwe eigenaar. Veel or’s zijn na het adviestraject behoorlijk uitgeteld. Voor hen is de betrekkelijke rust na de overname een welkome afwisseling. Maar een slimme or laat zich niet in slaap sussen. Van belang is dat je zo snel mogelijk met de nieuwe machthebbers aan tafel komt, om in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken te worden bij de plannen.

Station 6 – Organisatorische integratie
Nadat de nieuwe eigenaar zijn mensen heeft geplaatst en zij hun verkenning hebben uitgevoerd, is het tijd de organisatie aan te passen richting de moeder. Tijdens de organisatorische integratie is er voor de or weer volop werk aan de winkel. De or die in de vorige fases zijn huiswerk goed heeft gedaan, heeft daar nu profijt van. Deze or staat voor minder verrassingen, anticipeert en houdt de koper aan eerder gemaakte afspraken.

Station 7 – Harmonisatie (secundaire) arbeidsvoorwaarden
Wanneer de ergste integratieperikelen zijn geluwd, komt er een andere klus: het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden. De or moet bij de harmonisatie goed gebruikmaken van het instemmingsrecht (art. 27). Echter, niet alle arbeidsvoorwaarden vallen onder het instemmingsrecht. Als er op die punten geen cao-afspraken zijn, ontstaat een gat. Een slimme or weet dit gat te dichten door in één van de eerdere fasen extra instemmingrechten los te peuteren (art. 32 ondernemingsovereenkomst). Een andere optie is het totale pakket aan harmonisatiemaatregelen in één keer te behandelen zodat je kunt uitruilen. Wat meewerkt, is dat op dit soort gevoelige punten de directie graag draagvlak zoekt bij de or. Goed samenspel met de vakbonden wil hierbij ook zijn vruchten afwerpen.