Or’s die op problemen stuiten bij bijvoorbeeld reorganisaties, overnames en fusies vragen zich ook regelmatig af hoe het nou toch zo heeft kunnen lopen. Ik kan me voorstellen dat de or van ABN AMRO zich nog altijd achter de oren krabt over hoe het zover heeft kunnen komen en wie waarvoor verantwoordelijk is. Want wie is nou de schuld van het hele verhaal: de bestuurder(s), het managementteam, de aandeelhouders, de adviseurs?
Maar heeft het bij dit soort zaken zin om achteraf te onderzoeken waarom iets niet goed heeft uitgepakt? Het aanwijzen van een schuldige is meestal niet zo zinvol. Dat blijkt ook wel uit het onderzoek naar de onderwijsvernieuwing. Iedereen (en dat waren er heel wat) is ermee bezig geweest en spreekt over rijdende treinen waar je maar moeilijk van af kon springen. En iedereen kijkt naar elkaar.
Nee, het belangrijkste van waarheidsvinding is volgens mij om boven tafel te krijgen, hoe het proces verlopen is. Want daar kun je achteraf iets aan doen. Daar kun je lering uit trekken om het de volgende keer te voorkomen. Vaak gaat het om slechte communicatie. Te laat of onjuist geïnformeerd, afspraken niet nagekomen, informatie achtergehouden, intimiderend gedrag, zoals overbluffen, rug tegen de muur, dreigen met erger.
En daar kun je iets mee. Het belangrijkste is dat je je bewust wordt wat er gebeurt tijdens het proces. En daar kun je je als or-lid in trainen. Om het te herkennen en vooral ook om er goed op te reageren. Ook is het zinvol bij de werving van leden te kijken naar een evenwichtige samenstelling in de raad: zorg voor mensen die juist goed zijn in dergelijke zaken.
Of om in winterse termen te spreken: zorg dat je als or goed beslagen ten ijs komt.
