De gekozen directeur

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

Als adviseur ziet George Knottnerus veel voorbeelden van hoe het met een gekozen directeur in een organisatie beter zou kunnen. De gedachte om te komen tot een gekozen bestuurder kan worden uitgewerkt door de ondernemingsraad samen met de commissarissen/raad van toezicht. Bij voorkeur door gezamenlijk een functieprofiel op te stellen.

Als adviseur van ondernemingsraden kom je wel eens ergens. Je reist van Limburg naar Groningen en van Den Haag naar Enschede. Je ziet bedrijven en organisaties die winst proberen te maken of goede diensten willen verlenen. Dat lukt niet altijd. Ondernemingsraden proberen er samen met het personeel en in goed overleg met hun directeuren iets van te maken. Het overleg resulteert wel eens in spanningen en een enkele keer in donder en bliksem. Maar vaak lukt het om een stapje vooruit te zetten. Het bedrijf, de organisatie verder te helpen. En toch – als ik op de terugweg ben van weer een boeiende opdracht – bekruipt mij nog al eens het gevoel: er had meer ingezeten.

Tal van voorbeelden heb ik gezien van directeuren die een onduidelijk mandaat hebben. Plots zijn ze als algemeen directeur aangesteld door de Raad van commissarissen of de aandeelhouders. Of via een mistige selectiemethode zonder wezenlijke betrokkenheid van het personeel. Terwijl je toch vaak van topbestuurders hoort of leest dat het personeel het belangrijkste bezit is, wordt dat bij de selectie van de top niet vertaald in daden. Een greep uit de grabbelton aan voorbeelden:

Eerste voorbeeld
In een familiebedrijf voor fietsonderdelen zijn de aandelen in handen van twee broers directeuren. Na zeven vette jaren breken door markt omstandigheden en toenemende internationale concurrentie magere jaren aan. Ze slagen er niet in om samen met een directeur buiten de familie het tij te keren. Suggesties van het personeel voor verbeteringen van de producten worden niet opgepakt omdat de directeuren liever zelf het wiel uitvinden. Een door de banken naar voren geschoven interim manager probeert schoon schip te maken. Uiteindelijk gebeurt dat wel maar veel te laat waardoor vele gedwongen ontslagen nodig zijn.

Tweede voorbeeld uit de sfeer van ‘non profit’.
In een instelling voor jeugdzorg zit de bedrijfscultuur op slot. Pleegzorgwerkers en gezinscoaches vergaderen veel zonder duidelijke afspraken. Het primaire proces, het plaatsen van kinderen bij gezinnen en het op orde krijgen van gezinshuishoudens, vergt goed ondersteunde professionals. Het hoofdkantoor waar de instelling onder valt maant de afdelingsleiders tot actie. Door nieuw overheidsbeleid ontstaat bovendien verwarring. Sturing is hard nodig. De leidinggevenden maken echter meer ruzie met elkaar over de te verlenen ondersteuning. De organisatie van de ondersteuning lijdt daaronder. Een vanuit het hoofdkantoor ingevlogen trouble shooter moet orde op zaken stellen. Na ruim een jaar is deze nog geen stap verder gekomen.

De idee van een gekozen directeur/bestuurder

In ons westers samenlevingsmodel werken we in het openbaar bestuur met gekozen organen:
-parlement
-regeringsleider (niet in Nederland)
-gemeenteraad
-provinciale staten
-andere functionarissen

In bedrijven kennen we als gekozen orgaan tot nog toe alleen de OR.
In wezen is er sprake van een ‘democratisch tekort’ (namelijk geen gekozen leider) in bedrijf/organisatie. Onder andere hierdoor is het mandaat van de leider te vaak onduidelijk.

In sommige buitenlanden (bijv. Frankrijk) kent men weliswaar een door werknemers gekozen ‘worker director’ in staatsbedrijven, maar deze hebben een beperkte taak en dragen geen eindverantwoordelijkheid.

Als adviseur zie ik veel voorbeelden van hoe het met een gekozen directeur in een organisatie beter zou kunnen. Dat hoeft geen luchtfietserij te zijn, noch te ontaarden in werknemerszelfbestuur als een en ander goed wordt geconstrueerd. Bovendien moet de rol van aandeelhouders en bestuur goed worden doordacht, want zij moeten ook achter de procedure kunnen staan.

De gedachte om te komen tot een gekozen bestuurder kan worden uitgewerkt door de ondernemingsraad samen met de commissarissen/raad van toezicht. Bij voorkeur door gezamenlijk een functieprofiel op te stellen.

Vervolgens worden hierop drie kandidaten geselecteerd door OR en Raad van Toezicht/Raad van Commissarissen. Hulpmiddel bij de voorselectie kan zijn een assessment test. Van deze objectieve methode wordt nog te weinig gebruik gemaakt. Aandeelhouders/bestuursleden worden ook bij de selectie betrokken als zij geen partij zijn in de Raad van Commissarissen dan wel Raad van Toezicht.

Na de eerste selectie door RvT/RvC en OR volgt de presentatie aan het personeel. Personeelsleden kunnen de kandidaten vragen stellen over hun plannen met de organisatie. Als de presentaties achter de rug zijn, kan het personeel de beste kandidaat kiezen voor een bepaalde termijn van bijvoorbeeld vier jaar. Tot slot wordt de keuze door het personeel op basis van de voorselectie door RvT/RvC en OR door de bevoegde organen bekrachtigd.

Hoe kan dit werken in de praktijk?

Als we na deze uitleg van het idee van een gekozen directeur opnieuw kijken naar de 2 eerder in dit artikel gegeven voorbeelden, en proberen het in die praktijk toe te passen, dan levert dit het volgende op.

Eerste voorbeeld:
In dit voorbeeld had het stranden van het bedrijf voorkomen kunnen worden als de OR tijdig een rol had kunnen spelen. In plaats van een directeur aan te stellen vanuit de aandeelhouders had een door het bedrijf gekozen directeur wel mandaat gehad van het personeel. Deze had ongetwijfeld wel naar de voorstellen van de werkvloer geluisterd. Hierdoor was de kans groter geweest dat het bedrijf niet in de rode cijfers was beland of eerder weer in de zwarte. De balans van belangen op korte en lange termijn zou tijdig hersteld zijn.

Tweede voorbeeld:
In deze casus is het de ondernemingsraad die als geen ander weet hoe het zit met de cultuur in de organisatie. Het thema wordt vaak besproken binnen de OR en ook met de bestuurder. Als de OR de moeite neemt om in gesprekken met de betrokken afdelingen het probleem te inventariseren en de resultaten vervolgens samen met de bestuurder te analyseren, is het probleem al voor de helft opgelost. Vervolgens moet op grond van deze analyse een passend functieprofiel voor de leiding gemaakt worden. De OR schrijft dit samen met de leiding van het hoofdkantoor, werving vindt plaats van drie kandidaten en deze presenteren zich aan de medewerkers van de instelling. Door hun stem op de meest geschikte kandidaat verbinden zij zich ook aan de door de kandidaat gepresenteerde oplossingsrichting. De gekozen kandidaat weet ook waar hij aan toe is en kan op steun rekenen zowel van de medewerkers als van het hoofdkantoor voor uitvoering van het plan.

De publieke sfeer is eigensoortig

In de publieke sfeer of bij de overheid zal het bestuur of de politieke top de kaders moeten aandragen voor de benoeming van de directie of de topbestuurder. Bij de overheid treden beperkingen op door het wettelijke karakter. Binnen gemeenten bijvoorbeeld is de gemeentesecretaris vaak de directeur/bestuurder. Bovendien is de gemeentesecretaris ook een ‘wettelijk orgaan’ in de gemeentewet met specifieke bevoegdheden. Daar kan dus niet zonder meer worden gekozen.

De OR kan wel een belangrijke rol spelen. Namelijk door een zwaarwegend advies te geven bij vaststelling van het functieprofiel en bij de selectie. Ook hier pleit ik voor presentatie aan het personeel vooraf en een tijdelijke aanstelling van vier jaar om het mandaat te vernieuwen en iedereen scherp te houden. Het past ook bij de huidige opvatting van dualisme. De OR houdt met de opinie van het personeel rekening bij zijn advies. Het is zelfs voor het gemeentebestuur/de gemeenteraad prettig om te weten hoe de OR aankijkt tegen het functioneren van een gemeentesecretaris. Als zij verstandig zijn, zullen zij dit zwaar laten wegen bij de (her)benoeming.

Tot slot

Uiteraard zal er scepsis zijn over de idee van een gekozen directeur/bestuurder. Tegenstanders zullen varianten roepen op het thema van populisme: ‘op zo’n manier organiseer je een schoonheidswedstrijd, de meest populaire leider is niet de beste leider’. Mijn tegenwerping zal zijn: een puur door de top benoemde leider is te vaak niet de beste gebleken.

Natuurlijk zal ook een verkiezing van een leider niet het panacee zijn voor alle organisatieproblemen. Integriteit en continuïteit zijn niet af te dwingen met verkiezingen alleen. Maar tegenwicht ten opzichte van te veel geld of macht in de handen van te weinigen is wel nodig. En daar kan de idee van gekozen leiders met mandaat aan bijdragen.

Voorwaarde is wel dat de OR bij deze belangrijke rol in de voorselectie zijn verantwoordelijkheid neemt. Noodzakelijke ingrepen in de organisatie of in haar koers zijn niet altijd plezierig voor OR/personeel. OR’en moeten realiteitszin tonen en niet wegduiken voor mogelijk negatieve scenario’s want daarmee wordt de RvC gedwongen een knoop door te hakken. Je kunt niet je kop in het zand steken maar zult helderheid moeten creëren over de opgave waarvoor de organisatie staat. Want dit bepaalt weer de opdracht van de te kiezen directeur.

Het stelsel van de gekozen directeur koppelt twee moderne behoeften: die van de organisatie aan draagvlak en die van de werknemer aan inspraak. Daarmee kan dit voorstel een eigentijds antwoord geven op hardnekkige sturingsproblemen. Interessant genoeg om mee te experimenteren.

Door George Knottnerus, adviseur SBI Organisatieadvies

Reacties en kritiek op dit artikel zijn welkom: george.knottnerus@sbi.nl